Documentation/process/management-style.rst

   1 .. _managementstyle:
   2
   3 Linux kernel management style
   4 =============================
   5
   6 This is a short document describing the preferred (or made up, depending
   7 on who you ask) management style for the linux kernel.  It's meant to
   8 mirror the process/coding-style.rst document to some degree, and mainly written to
   9 avoid answering [#f1]_  the same (or similar) questions over and over again.
  10
  11 Management style is very personal and much harder to quantify than
  12 simple coding style rules, so this document may or may not have anything
  13 to do with reality.  It started as a lark, but that doesn't mean that it
  14 might not actually be true. You'll have to decide for yourself.
  15
  16 Btw, when talking about "kernel manager", it's all about the technical
  17 lead persons, not the people who do traditional management inside
  18 companies.  If you sign purchase orders or you have any clue about the
  19 budget of your group, you're almost certainly not a kernel manager.
  20 These suggestions may or may not apply to you.
  21
  22 First off, I'd suggest buying "Seven Habits of Highly Effective
  23 People", and NOT read it.  Burn it, it's a great symbolic gesture.
  24
  25 .. [#f1] This document does so not so much by answering the question, but by
  26   making it painfully obvious to the questioner that we don't have a clue
  27   to what the answer is.
  28
  29 Anyway, here goes:
  30
  31 .. _decisions:
  32
  33 1) Decisions
  34 ------------
  35
  36 Everybody thinks managers make decisions, and that decision-making is
  37 important.  The bigger and more painful the decision, the bigger the
  38 manager must be to make it.  That's very deep and obvious, but it's not
  39 actually true.
  40
  41 The name of the game is to **avoid** having to make a decision.  In
  42 particular, if somebody tells you "choose (a) or (b), we really need you
  43 to decide on this", you're in trouble as a manager.  The people you
  44 manage had better know the details better than you, so if they come to
  45 you for a technical decision, you're screwed.  You're clearly not
  46 competent to make that decision for them.
  47
  48 (Corollary:if the people you manage don't know the details better than
  49 you, you're also screwed, although for a totally different reason.
  50 Namely that you are in the wrong job, and that **they** should be managing
  51 your brilliance instead).
  52
  53 So the name of the game is to **avoid** decisions, at least the big and
  54 painful ones.  Making small and non-consequential decisions is fine, and
  55 makes you look like you know what you're doing, so what a kernel manager
  56 needs to do is to turn the big and painful ones into small things where
  57 nobody really cares.
  58
  59 It helps to realize that the key difference between a big decision and a
  60 small one is whether you can fix your decision afterwards.  Any decision
  61 can be made small by just always making sure that if you were wrong (and
  62 you **will** be wrong), you can always undo the damage later by
  63 backtracking.  Suddenly, you get to be doubly managerial for making
  64 **two** inconsequential decisions - the wrong one **and** the right one.
  65
  66 And people will even see that as true leadership (*cough* bullshit
  67 *cough*).
  68
  69 Thus the key to avoiding big decisions becomes to just avoiding to do
  70 things that can't be undone.  Don't get ushered into a corner from which
  71 you cannot escape.  A cornered rat may be dangerous - a cornered manager
  72 is just pitiful.
  73
  74 It turns out that since nobody would be stupid enough to ever really let
  75 a kernel manager have huge fiscal responsibility **anyway**, it's usually
  76 fairly easy to backtrack.  Since you're not going to be able to waste
  77 huge amounts of money that you might not be able to repay, the only
  78 thing you can backtrack on is a technical decision, and there
  79 back-tracking is very easy: just tell everybody that you were an
  80 incompetent nincompoop, say you're sorry, and undo all the worthless
  81 work you had people work on for the last year.  Suddenly the decision
  82 you made a year ago wasn't a big decision after all, since it could be
  83 easily undone.
  84
  85 It turns out that some people have trouble with this approach, for two
  86 reasons:
  87
  88  - admitting you were an idiot is harder than it looks.  We all like to
  89    maintain appearances, and coming out in public to say that you were
  90    wrong is sometimes very hard indeed.
  91  - having somebody tell you that what you worked on for the last year
  92    wasn't worthwhile after all can be hard on the poor lowly engineers
  93    too, and while the actual **work** was easy enough to undo by just
  94    deleting it, you may have irrevocably lost the trust of that
  95    engineer.  And remember: "irrevocable" was what we tried to avoid in
  96    the first place, and your decision ended up being a big one after
  97    all.
  98
  99 Happily, both of these reasons can be mitigated effectively by just
 100 admitting up-front that you don't have a friggin' clue, and telling
 101 people ahead of the fact that your decision is purely preliminary, and
 102 might be the wrong thing.  You should always reserve the right to change
 103 your mind, and make people very **aware** of that.  And it's much easier
 104 to admit that you are stupid when you haven't **yet** done the really
 105 stupid thing.
 106
 107 Then, when it really does turn out to be stupid, people just roll their
 108 eyes and say "Oops, he did it again".
 109
 110 This preemptive admission of incompetence might also make the people who
 111 actually do the work also think twice about whether it's worth doing or
 112 not.  After all, if **they** aren't certain whether it's a good idea, you
 113 sure as hell shouldn't encourage them by promising them that what they
 114 work on will be included.  Make them at least think twice before they
 115 embark on a big endeavor.
 116
 117 Remember: they'd better know more about the details than you do, and
 118 they usually already think they have the answer to everything.  The best
 119 thing you can do as a manager is not to instill confidence, but rather a
 120 healthy dose of critical thinking on what they do.
 121
 122 Btw, another way to avoid a decision is to plaintively just whine "can't
 123 we just do both?" and look pitiful.  Trust me, it works.  If it's not
 124 clear which approach is better, they'll eventually figure it out.  The
 125 answer may end up being that both teams get so frustrated by the
 126 situation that they just give up.
 127
 128 That may sound like a failure, but it's usually a sign that there was
 129 something wrong with both projects, and the reason the people involved
 130 couldn't decide was that they were both wrong.  You end up coming up
 131 smelling like roses, and you avoided yet another decision that you could
 132 have screwed up on.
 133
 134
 135 2) People
 136 ---------
 137
 138 Most people are idiots, and being a manager means you'll have to deal
 139 with it, and perhaps more importantly, that **they** have to deal with
 140 **you**.
 141
 142 It turns out that while it's easy to undo technical mistakes, it's not
 143 as easy to undo personality disorders.  You just have to live with
 144 theirs - and yours.
 145
 146 However, in order to prepare yourself as a kernel manager, it's best to
 147 remember not to burn any bridges, bomb any innocent villagers, or
 148 alienate too many kernel developers. It turns out that alienating people
 149 is fairly easy, and un-alienating them is hard. Thus "alienating"
 150 immediately falls under the heading of "not reversible", and becomes a
 151 no-no according to :ref:`decisions`.
 152
 153 There's just a few simple rules here:
 154
 155  (1) don't call people d*ckheads (at least not in public)
 156  (2) learn how to apologize when you forgot rule (1)
 157
 158 The problem with #1 is that it's very easy to do, since you can say
 159 "you're a d*ckhead" in millions of different ways [#f2]_, sometimes without
 160 even realizing it, and almost always with a white-hot conviction that
 161 you are right.
 162
 163 And the more convinced you are that you are right (and let's face it,
 164 you can call just about **anybody** a d*ckhead, and you often **will** be
 165 right), the harder it ends up being to apologize afterwards.
 166
 167 To solve this problem, you really only have two options:
 168
 169  - get really good at apologies
 170  - spread the "love" out so evenly that nobody really ends up feeling
 171    like they get unfairly targeted.  Make it inventive enough, and they
 172    might even be amused.
 173
 174 The option of being unfailingly polite really doesn't exist. Nobody will
 175 trust somebody who is so clearly hiding his true character.
 176
 177 .. [#f2] Paul Simon sang "Fifty Ways to Leave Your Lover", because quite
 178   frankly, "A Million Ways to Tell a Developer He Is a D*ckhead" doesn't
 179   scan nearly as well.  But I'm sure he thought about it.
 180
 181
 182 3) People II - the Good Kind
 183 ----------------------------
 184
 185 While it turns out that most people are idiots, the corollary to that is
 186 sadly that you are one too, and that while we can all bask in the secure
 187 knowledge that we're better than the average person (let's face it,
 188 nobody ever believes that they're average or below-average), we should
 189 also admit that we're not the sharpest knife around, and there will be
 190 other people that are less of an idiot than you are.
 191
 192 Some people react badly to smart people.  Others take advantage of them.
 193
 194 Make sure that you, as a kernel maintainer, are in the second group.
 195 Suck up to them, because they are the people who will make your job
 196 easier. In particular, they'll be able to make your decisions for you,
 197 which is what the game is all about.
 198
 199 So when you find somebody smarter than you are, just coast along.  Your
 200 management responsibilities largely become ones of saying "Sounds like a
 201 good idea - go wild", or "That sounds good, but what about xxx?".  The
 202 second version in particular is a great way to either learn something
 203 new about "xxx" or seem **extra** managerial by pointing out something the
 204 smarter person hadn't thought about.  In either case, you win.
 205
 206 One thing to look out for is to realize that greatness in one area does
 207 not necessarily translate to other areas.  So you might prod people in
 208 specific directions, but let's face it, they might be good at what they
 209 do, and suck at everything else.  The good news is that people tend to
 210 naturally gravitate back to what they are good at, so it's not like you
 211 are doing something irreversible when you **do** prod them in some
 212 direction, just don't push too hard.
 213
 214
 215 4) Placing blame
 216 ----------------
 217
 218 Things will go wrong, and people want somebody to blame. Tag, you're it.
 219
 220 It's not actually that hard to accept the blame, especially if people
 221 kind of realize that it wasn't **all** your fault.  Which brings us to the
 222 best way of taking the blame: do it for another guy. You'll feel good
 223 for taking the fall, he'll feel good about not getting blamed, and the
 224 guy who lost his whole 36GB porn-collection because of your incompetence
 225 will grudgingly admit that you at least didn't try to weasel out of it.
 226
 227 Then make the developer who really screwed up (if you can find him) know
 228 **in_private** that he screwed up.  Not just so he can avoid it in the
 229 future, but so that he knows he owes you one.  And, perhaps even more
 230 importantly, he's also likely the person who can fix it.  Because, let's
 231 face it, it sure ain't you.
 232
 233 Taking the blame is also why you get to be manager in the first place.
 234 It's part of what makes people trust you, and allow you the potential
 235 glory, because you're the one who gets to say "I screwed up".  And if
 236 you've followed the previous rules, you'll be pretty good at saying that
 237 by now.
 238
 239
 240 5) Things to avoid
 241 ------------------
 242
 243 There's one thing people hate even more than being called "d*ckhead",
 244 and that is being called a "d*ckhead" in a sanctimonious voice.  The
 245 first you can apologize for, the second one you won't really get the
 246 chance.  They likely will no longer be listening even if you otherwise
 247 do a good job.
 248
 249 We all think we're better than anybody else, which means that when
 250 somebody else puts on airs, it **really** rubs us the wrong way.  You may
 251 be morally and intellectually superior to everybody around you, but
 252 don't try to make it too obvious unless you really **intend** to irritate
 253 somebody [#f3]_.
 254
 255 Similarly, don't be too polite or subtle about things. Politeness easily
 256 ends up going overboard and hiding the problem, and as they say, "On the
 257 internet, nobody can hear you being subtle". Use a big blunt object to
 258 hammer the point in, because you can't really depend on people getting
 259 your point otherwise.
 260
 261 Some humor can help pad both the bluntness and the moralizing.  Going
 262 overboard to the point of being ridiculous can drive a point home
 263 without making it painful to the recipient, who just thinks you're being
 264 silly.  It can thus help get through the personal mental block we all
 265 have about criticism.
 266
 267 .. [#f3] Hint: internet newsgroups that are not directly related to your work
 268   are great ways to take out your frustrations at other people. Write
 269   insulting posts with a sneer just to get into a good flame every once in
 270   a while, and you'll feel cleansed. Just don't crap too close to home.
 271
 272
 273 6) Why me?
 274 ----------
 275
 276 Since your main responsibility seems to be to take the blame for other
 277 peoples mistakes, and make it painfully obvious to everybody else that
 278 you're incompetent, the obvious question becomes one of why do it in the
 279 first place?
 280
 281 First off, while you may or may not get screaming teenage girls (or
 282 boys, let's not be judgmental or sexist here) knocking on your dressing
 283 room door, you **will** get an immense feeling of personal accomplishment
 284 for being "in charge".  Never mind the fact that you're really leading
 285 by trying to keep up with everybody else and running after them as fast
 286 as you can.  Everybody will still think you're the person in charge.
 287
 288 It's a great job if you can hack it.